如何进一步做好财政支出项目绩效评价
财政支出项目绩效评价可以使决策层进一步了解项目的实施进展、资金使用、社会经济效益情况，而且通过以项目为对象的绩效评价，达到对项目实施单位、主管单位的绩效评价，以促进各相关单位选择好项目、管理好项目，提高财政资金的使用效益。前期准备阶段的重点在评价指标体系的制定前期准备阶段最重要的是制定科学、规范、针对性强的评价指标体系。一个完整的绩效评价指标体系应包含三个要素，一是绩效评价指标及释义；二是评价指标权重或百分值；三是评价指标得分的评分标准。指标体系制定的难点在于：一是财政支出项目类型繁多，既有经常性专项业务费支出，也有建设和购置类支出、政策研究类和管理类支出，不同项目有很大差异，很难找到一套合适的指标来覆盖所有项目；二是指标体系权重的设置实际上反映了人们对评价目的和评价对象的价值判断取向，权重如何设置，为什么这个指标的权重高于那个指标。虽然在经济数学中有一些方法可以运用，但实际工作是复杂繁复的，N阶行列式往往也难以反映管理者对指标的价值判断。经过实际工作探索，针对这两个难点，笔者认为在指标制定中为了增强评价工作的可操作性和针对性，指标体系的制定要紧紧围绕三个方面设置：一是国家和地方有关专项资金的安排、使用、管理政策；二是财政部门、预算单位决策和管理的需求；三是项目的特点。依据财政部《财政支出绩效评价管理暂行办法的通知》提供的绩效评价指标体系的参考框架，对于3个一级指标（项目决策、项目管理、项目绩效）直接使用，对于二、三级指标，根据工作实际，选用通用指标，设计符合项目特点的个性化指标。在指标体系制定过程中，要充分考虑评价指标应科学客观、重点突出、操作方便，同时要与相关业务处、预算单位多沟通交流，吸纳多方好的建议。对于指标权重的设置，可以采用管理学中的德尔菲法。财政部门、预算单位、项目实施单位、评价人员四方根据指标对评价结果的影响程度，以及项目实际情况，分别给出各指标的权重；根据四方意见，拟定指标初步权重，再发给四方征求意见；综合反馈意见，给出绩效评价指标的最终权重和百分值。这样的做法，一是群体决策、集思广益，避免受某些个人主观意愿的影响，形成统一的权重分配方案；二是操作起来简单、易行、有效，容易形成共识。评价实施阶段的重点在评价信息的收集评价实施阶段的重点在于围绕评价指标体系收集评价所需的信息，这些信息包括项目申报、预算安排、预算执行、完工验收等各阶段信息，以及与项目有关的国家、行业及地方的经济、社会信息。评价信息的完整性、真实性、合法性直接关系着评价结论的科学、合理、有效。在实际工作中，可以采用一个有效的评价手段——《项目信息调查表》。《项目信息调查表》包含项目单位信息和项目信息，以及信息来源与依据。调查表围绕绩效评价指标体系设计，认真分析计算评价指标的得分需要收集哪些信息，并逐项在调查表中列出。评价人员在分析项目资料，实地查看项目现场后，根据实际情况客观地填写调查表，并与项目实施单位沟通交流、逐项确认。然后，依据评价指标体系评分要求和《项目信息调查表》所填项目实际情况，逐个指标分析绩效得分，最终得出项目绩效总得分。《项目信息调查表》的应用可以解决几个问题，一是让评价人员明确需要收集哪些项目信息；二是让被评价单位明确评价人员收集了哪些评价信息；三是调查表经双方确认，保证了评价结论的客观真实；四是提高了现场评价的工作时效。报告撰写阶段的重点在报告主要内容的把握绩效评价报告核心在于报告应该结论有数字、得分有依据、原因有分析、问题有建议。绩效评价在强调定量评价后，有很多评价报告只注重罗列数字，对数字的分析评价不够，造成报告的可读性和可用性不高。（作者单位：安徽省财政投资评审中心）
如何制定项目实施人员绩效考核指标
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 二绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。