产品价值交付过程包含哪些内容？
产品需要经过创意、设计、开发、验证、生产、市场、销售的整个链条才能够实现其商业效益，而大部分企业的开发团队，也就是项目经理、架构、开发、测试，最多再加上运维，还可能是多个项目共用。这样的团队配置，最多能够保证把开发阶段的事情做对，至于是否做了一件对的事情？生产、营销等环节是否能够获得成功，大部分是到产品快要上市那一刻才来考虑。在竞争如此激烈、时间就是效益的今天，这怎么能行？
在产品经理负责制下，产品经理必须在设计环节就要考虑产品的整体产品价值交付的设计，我们称之为开发产品包，如图5-12所示。产品包包含操作手册确保用户使用，品宣资料助于价值传播，营销培训助力价值售卖，运营支持确保价值交付，售后服务提供价值保证等。
图5-12 产品包主要内容
假设你是一家大型房地产企业的解决方案产品经理，负责智慧社区系统的选型，有两家供应商来给您做产品展示。
第一家供应商向您展示了丰富全面的产品功能，涉及社区管理的各种职能，各种统计分析功能，操作体验方便又快捷，界面看着也很舒服，最后表示您需要的功能都有，只要上了他们的产品，不用担心有覆盖不到的需求。
轮到第二家供应商，他们没有展示具体的产品界面，而是从社区科学管理入手，结合企业的项目情况，介绍社区管理在不同场景可能会面临的问题，表示他们提供的正是这样一套完整、可持续的解决方案，可以帮助您进行管理规划，和您一起解决您遇到的问题，为您进行个性化定制，同时能为你提供周边配套服务，而不仅仅卖给您一套软件（软件产品同样包含齐全的功能，但还包含实用的操作说明书、实施安装、培训、售后等服务）。
此时，作为方案的决策者，抛开预算的因素，您觉得哪一家更值得信赖？毋庸置疑，大多数会选择第二家供应商。我们对比一下两家供应商。第一家供应商在简单的推销产品，给客户的印象就是你就是来向我卖东西的。第二家供应商告诉客户，我们了解处于各种阶段企业的管理需求，我们了解您所在行业的情况，我们会按照您的需求帮您制定适合的解决方案，并且我们的方案是可持续的，软件只是实现这一方案的工具，我们还提供围绕工具的一系列服务，例如现有的系统数据可以帮您迁移过去。这样的供应商才能从心理上获取客户的认可。
客户对这两种供应商的认知高下立判。这是为什么呢？第二家的产品比第一家好太多吗？未必，任何决策者都不可能通过一次展示会就能够完成对产品的客观、实质性比较。那这种差距是如何产生的呢？
我们从产品的5个层次理论可以得到答案，产品概念的5层次分别为：核心产品、一般产品、期望产品、附加产品、潜在产品。第一家向客户推销的只有一般产品。第二家就不同了。首先，告诉你我了解企业生命周期的一般规律和管理诉求，我了解你的行业，我可以根据你的情况提出建议和方案来解决现在面临的问题。客户买智慧社区系统的核心动机是什么？不就是要解决社区的管理问题吗？切中要害，打中了客户需要的核心产品。其次，既然我是来卖智慧社区系统的，当然有产品，虽然只是简单的展示，但我对管理和行业的理解，已足以让你信服。给客户的感觉是一般产品自然不会差。然后，客户再想，我现在有物业管理软件，只是效果不大好，但原来的数据我还是要的。没问题，我帮你迁过去。又满足了客户的期待，期望产品也不少。接下来如果再打个折，送个售后啥的，客户下决心的理由就更充分。卖东西这个应该不会少吧，这是附加产品。最后，企业是发展的，我们的方案也是发展的，我们管你现在，还管你将来，这是潜在产品。
所以，表面上两家都是卖智慧社区系统的，但第二家赋予了产品更广泛的内涵，水平上的对比是显而易见的，但却不是体现在智慧社区系统本身，而在为客户提供了一个整体的产品服务包。竞争在实物产品之外，各位想想看，5层次理论各层次的产品，是否都是面向客户的交付？是否都应该是产品包的组成部分？智慧社区系统及说明书是、数据迁移服务是、报价和服务方案是、长尾服务的引导也是，这个演讲用的PPT也是。因此，产品的竞争是产品包的竞争，产品创意和设计的过程中，要从这5个层次综合考虑，升维思考，降维打击，面对这样的对手，单靠只覆盖一般产品层次的交付如何扛得住。
产品开发团队从交付产品，到交付产品包，是一个思想上的巨大进步，不仅考虑把事情做对的问题，更是从源头上考虑做的事情本身是对的、全面的、完整的和高度协同的。纵然，因为企业组织结构、综合能力和资源的限制，无法全盘操练起来。但是，至少可以提供一种理念，使产品部门/产品线领导、产品经理及整个产品开发团队在需求阶段能够纳入更多的需求因素，减少后续环节可能遇到的麻烦，提高协同效率、资源效率和收益水平。
如何成为一名好的ERP项目经理
从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢? 实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢。首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。
其次是工作经验。项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程， ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑， 因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施?各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。
再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢?就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了!他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧!保证进度!”，或者是“就你决定吧!日程不要拖!”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。
第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面(中国人最讲的就是面子这个儿)，你在实施的过程中就会轻松一些!那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。
第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办?记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办?你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。
我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”;在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢?很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。
作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。