一、销售人员的激励办法
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Results, Not Reasons｜Focus｜2010｜
销售人员激励方案
一、目的
1、促进公司业务的发展，改变公司目前被动销售的局面，进而提升哈氟龙在行业
里的品牌知名度，从而实现公司的销售目标。
2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营
销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销
售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建
设打下良好的基础。
3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
二、原则
1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应
客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。
3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面
要尽量做到公平公正原则。
三、薪资构成
1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。
2、基本工资每月定额发放。
3、销售人员可以获得的绩效工资=绩效工资基数*绩效系数（绩效系数范围为0-
2），每月发放。
4、销售奖励薪资可分为：
（1）销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维护提成，销售提成
二、关于适合公司员工业务提成的制度方案
楼主，恭喜你的业务越做越大。
一般我们这些做销售的，很多时候都是根据业务量来计算业绩。你可以根据第一个月来计算业绩量来计算。
一般有两种计算方法，一种按百分比计算，一种是按件计算。
其中百分比就是根据你实际利润的百分之2到5之间，然后正常业绩的时候提成在两千左右基本就可以了，也可以根据你们当地的同业工资来对比一下。这样就可以了。不要一下子给太高，留点空间作为业务奖励或者是其他奖励。
按件计算同样理解。
希望对楼主有帮助咯。
三、销售薪酬激励如何设计才有效
团队销售工作可以从两个方面来理解：一个是以团队的组合来实现销售，通常的表现形式是成立项目组，通过周密的规划和充分协调来围绕目标客户开展销售工作。一个是将销售人员整合起来，共同推广一个产品或开发一个区域。
项目组的销售模式常见于定制化产品，需要通过销售、研发设计、生产制造、采购等部门协同合作，共同解析客户需求，出具设计方案，获取客户订单。比较典型的是汽车行业中的零部件销售，如保险杠、车门、车灯等。华为的销售模式也是典型的团队销售，由各部门抽调的专家组成技术团队为每位客户提供顾问式服务和最佳的解决方案。
对于第一种团队销售的考核激励要分成两个部分来看，首先是对销售人员的考核，要以获取目标客户有效需求信息的数量为主要指标；其次是对整个项目组（某一个客户的特定需求）的考核，包括销售人员，要以订单获取成功的数量和项目利润为考核指标。奖励也要分成两个部分，一个部分是订单获取成功后的即时奖励，如果是一次性的订单，就可以根据订单金额的一定比例给予项目组提成；如果是持续供货订单，就可以根据项目开发的难度核定奖励标准。另一部分就是持续供货订单的销售提成，通常可以提取1-2年。奖金提取后在项目组内按照贡献大小进行分配。
对于第二种团队销售的考核激励则可以通过两个方面来进行，一个是团队业绩的考核和奖励，一个是个人工作成果的考核和奖励。团队业绩可以直接考核销售指标的达成，如销售收入、市场占有率等，奖励则可以实行团队提成。个人考核则需要根据销售团队内各个成员的工作分工来进行，同时根据其分工和个人考核结果来参与团队提成的分配。这样团队内各个成员虽然分工不一样，但整体目标是一致的，其个人收入也与团队业绩紧密关联，以此来达到组建团队共同销售的目的。
四、销售奖励制度该如何制定，（需参数细则）
销售团队成功=（知识+心态+技巧+习惯）×士气
从这个方程式我们可以看出，知识、技巧是公司可以通过培训等种种方式提高的，但心态、技巧、士气却不是管理者单方面的努力所能够轻易提升，何况销售又是个真正“以人为本”的工作—经营的人与对象都是以人为主，和人打交道，因此变幻莫测，情绪的因素非常的大，时常不能以常规来处理，有时甚至是“心情决定行情”，销售人员心情的好坏往往直接决定他的业绩。因此，只有通过持续有效的激励手段调动团队成员的积极性，才能持久地提升销售团队的业绩。
正如马克麦卡马克所说：“人类的天性，总是渴望看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所作的工作能产生摸得着的成果，还以这工作本身也摸得着，看得见为快。”现代激励理论认为，当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工才会受到激励。而一个满意的员工是一个生产力最高的员工。因此，创造工作满意对于销售团队的激励而言是至关重要的一项工作。
创造工作满意首先要区分销售人员的受激励类型，然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。一般说来，按销售人员的受激励因索可以把他们分为竞争型、成就型、物质型、惯性型和有限目标型等。
(1)竞争型的销售人员是那些以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人。销售竞赛是激励他们的最好工具。
(2)成就型的销售人员是那些以表现出自己的优秀工作能力、赢得尊重并具有自我挑战精神的人。对他们给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战往往能有效地激发其工作热情。例如把这类人组成一个难题攻关小组，专攻难谈的订单。结果，既增进了订单达成率，又极大地提高了他们的工作积极性。
(3)物质型的销售人员是那些以获得经济报酬为主要工作目标的人。对这类人来说，具有挑战性的销售目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。
(4)惯性型的销售人员是那些缺乏明确工作目标，按部就班地度过职业时光的人。这类人比较难于激励，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段。
(5)有限目标型的销售人员是那些对努力工作和享受闲暇具有理性考虑的人，这是最难激励的一群人。必须先把他们引导成成就型或物质型的人，然后再加以相应的激励。如果引导失败，最好调离销售部门。
其次，创造工作满意要做好销售团队的目标管理，让销售团队明确公司的绩效评估校准。企业应通过制定一系列行之有效的目标管理体系，使销售团队明确自己的目标和职权，促使销售代表进行自我管理、自我控制，使销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控，让销售团队在最少的监督之下，创造最佳业绩。例如宝洁公司的OGSM体系和STAR行动方案便是目标管理中的典范。而众多跨国企业是通过各种责权利确认书来实施目标管理的。
其实，底价提成制还是销售量百分比提成制都仅仅是一种形式而已，关键是因才施用，目标明确，才能充分激发销售团队的积极性。至于采取哪种激励形式，需要从您的行业背景和企业目标来考虑，您可以补充进一步的资料，我们再谈。