薪酬策略的类型
国外学者根据薪酬策略与企业战略、企业业绩的关系，将薪酬策略分解为有助于研究的不同维度体系。比较典型的有以下两种：（1）五维度法：薪酬哲学；外部竞争力；激励基础薪酬的组合；个人薪酬升级；薪酬控制方式和标准（Ronald G. Ehrenberg和George T. Milkovich，2000；Edilberto F.Montemayor，1996）。（2）九维度法：风险分担；内部一致性；薪酬保密程度；薪酬与业绩的关系；决策的分权程度；等级性；薪酬参与度；岗位/技能工资；长期工资（David B. Balkin和Luis R. Gomez—Mejia，1990）。这些不同的维度主要是从学术研究的角度，为了分析不同企业的薪酬策略特征和进行相互比较而进行的划分，本质上属于一种分析框架。
国内部分学者也认识到薪酬策略的重要意义，并从不同角度论述了薪酬策略包含的内容。其中，李新建认为，企业薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策，对外薪酬政策主要侧重薪酬水平及外部竞争力，对内薪酬政策主要侧重于薪酬的纵向等级结构及横向要素组合方式(2002)；刘昕将薪酬管理决策概括为六大类，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及薪酬管理政策三大支持性决策(2003)；文跃然则对国外常见的薪酬战略模式进行了总结(2004)。
薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
（1）薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有：
市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。
滞后策略：也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
混合薪酬策略：顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
（2）薪酬激励策略
薪酬激励策略需要回答两个问题：
一、要重点激励的对象
二、要重点激励的内容
（3）薪酬结构策略
薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。可以选择的策略有：
高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
薪酬结构策略其次是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。一般层级差距较大的，重点激励高层人员；层级差距较小的，薪酬较为平均。
（4）薪酬组合策略
薪酬组合策略是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式，这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。
组合类型策略，指企业在不同员工所采用的策略，包括简单型策略—对部分员工薪酬只采用单一的薪酬形式，而没有其他薪酬形式；符合型策略—员工采用多元的薪酬方式。
组合比例策略，指企业在不同员工的薪酬形式上有哪些侧重，如销售人员实行以激励薪酬为主的策略，行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。企业根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。
如何选择合适的企业薪酬战略模式
企业的发展可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业不同的阶段，对应着不同的薪酬战略。
一、初创期
初创期企业规模较小，资金、人才、品牌、市场等都相对缺乏，对人才的吸引力较弱。企业运营成本较高，往往资金呈现净流状态，有时甚至入不敷出，产品和服务的质量也不稳定。初创期的公司要想在薪酬上有效地吸引和留住人才，在这个阶段应采取如下的薪酬战略：
（1）强调外部竞争性
初创期企业在用人上面临的最大矛盾是自身较低的人才吸引力与较高的人才需求之间的矛盾。在这个时期，如果要吸引关键人才或核心人才加入，只能通过创造较高的预期回报、提高自身在人才市场竞争力的方式，而对于非核心人才的吸引，则不需要具备外部竞争性，可以保持中位值水平。
（2）淡化内部公平性
创业初期的企业吸引员工持续努力工作的，往往是干事创业的激情，是对长期收益的预期，而不是名誉地位或短期收益。不要过分强调内部薪酬之间的差距，对那些短期来看“你高一点我低一点”的似乎有失公平性的问题，应尽量淡化。
（3）弹性的薪酬结构
考虑到初创企业的流动资金紧张，财务压力较大，可以选择用股权、未来的收益或职务等长期激励的形式代替当前的高薪，也可以将工资转换为弹性福利，在提高员工归属感的同时，进一步增强薪酬的弹性。
（4）使用灵活用工模式
灵活用工是灵活于企业、自由员工，以及平台三者之间的，不仅是初创公司，现在很多的大公司很多的业务并不局限于劳动合同间的，比如像河马，阿里他们某些业务是与大量的自由职业者合作，可能只是短时间的业务合作，那么通过个人注册在平台，然后企业在平台内给个人发放资金，平台给企业开技术服务，或者市场营销6%的专票。这种方式，能够大大降低企业的人力成本。
二、成本期
处在快速成长期的企业，一般市场份额迅速扩大，产品或服务需求猛增，这也意味着人才的不断扩张，所以对科学合理的薪酬体系也要求迫切。在这个阶段应采取如下的薪酬战略：
（1）重视内部公平性
随着企业规模的不断扩大、组织机构的日趋稳定、内部流程的不断完善，企业的岗位职责日渐分明，逐步进入规范化管理的阶段。这时候的公司，对规范化的制度和机制的要求越来越高，需要建立以职位为基础的薪酬体系，来保证内部的公平性。
（2）保持外部竞争性
在这个阶段，企业对高级人才的需求也越来越大，尤其是对技术研发、市场营销、财务管理等类型的人才需求大幅增加，更多优秀人才的加入，能够进一步推进公司的快速、持续、健康发展。受外部人力资源市场的制约，企业要获取这些优秀人才，保持薪酬的外部竞争性则非常重要。
（3）保持用工灵活性
企业为了进一步加速发展、引导员工的行为、鼓励员工的贡献，绩效工资的占比也不宜设置过低。如果企业投资进一步扩大，现金存量不多，也可以用长期激励来吸引关键人才。
同时，考虑到企业发展的未知性，某些工种仅仅是短期有需求，从长远看无法确定，这时可以采用众包的方式，即灵活用工来解决。
三、成熟期
这时的企业最该考虑的是如何能够保持住现有的经营水平，并积极寻求新的发展和突破。这个时期如果安于现状，企业将可能从成熟走向衰落，只有积极地做出战略调整，企业才有进一步发展的可能。在这个阶段应采取如下的薪酬战略：
（1）强调外部竞争性
虽然这个阶段难免会有裁员，但为了寻找未来的机会点、寻找并吸引待开发的新业务领域的优秀人才，企业需要保持外部薪酬的竞争性。同时，在这个时期优秀人才离职意愿较为强烈，如果没有外部竞争性，难以留住优秀人才。
（2）保持内部公平性
处在这个阶段的企业内部往往军心不稳，员工的负面情绪较大，如果无法继续保持内部公平性，必然进一步加剧员工的负面情绪，增加离职率。
（3）灵活的薪酬结构
在这个阶段，强调长期激励的意义并不大，固定工资可以相当于或低于市场水平。如果财务状况允许，为了继续发展，也为了留住核心人才和吸引外部人才，基于业绩改善情况企业可以设置较高的奖金和福利，如果衰退成为必然，没有新的增长点，财务状况较差的情况下，可以设置较低的奖金和福利。
四、衰退期
企业市场萎缩、利润下降，财务状况恶化，这时企业可以采取收缩战略，剥离亏损业务，控制成本，寻找新的增长点。在这个阶段应采取如下的薪酬战略：
（1）更加重视内部公平性
企业应根据岗位价值评价的结果设置更加规范的薪酬体系，避免因为内部的不公平而产生不和谐，造成企业这一机械中的齿轮运转不畅，影响企业运转的效率和稳定性。
（2）不再特别强调外部竞争性
企业发展至今，内部已经积累了大量的人力资源，企业对人才的获取可以由外部的劳动力市场转向内部的劳动力市场。人力资源管理的重心应转为发现、培养和开发内部人才，而不是靠高薪酬吸引外部人才。
（3）鼓励灵活用工薪酬结构
这时企业面临的问题：一是如何设置长期激励，留住有能力的核心人才；二是剥离非重要业务部门，采用灵活用工方式，将非重要工作众包给灵活用工人员，从而减少薪酬结构的支出，降低用工风险，保存企业的核心竞争力。