一是树立企业形象。
二是重视员工培训。
三是树立人本理念。
四是尊重员工。
拓展资料：
1，如何理解与践行企业文化
我们不能把企业文化狭义地理解为组织唱歌、拔河、爬山、学习等;而应广义地理解为：企业文化是指一个企业所具有的、在长期的生产经营活动中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念、行为规范、企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。它的核心之处是企业对价值取向的看法。是综合了企业经营哲学、企业形象和企业凝聚力的一种理念。企业文化对内是一种向心力，它可以以文化诱导为中心，激励员工为企业的发展自觉努力工作;对外是一面旗帜，它可以通过企业的价值观、质量观、人文观和经营管理理念左右企业的形象，而同时员工的精神风貌、业务素养也是企业形象地体现。更重要的是通过企业的营销手段，留给社会一个独特、健康的企业形象，博取社会的亲和力，营造有利的发展环境。
2，也许这样来解释企业文化，有人会认为不贴切。其实，在现实生活中，我们每时每刻都在与企业文化打交道。当我们接触到一个企业时，这个企业中最明显、最不同寻常的现象、事物常常会引起我们的关注和兴趣。比如，当你到一个企业时，马上就能感觉到该企业的氛围，人们是如何彼此问候的，如何接人待物的，如何规划办公环境的、等等，一些有声无声的东西向你展现着企业文化，企业文化是如此深入的体现在每一个细微之处，甚至于是那些被遗忘的角落，正可谓企业文化无处不在。
3，企业文化的最终目的是满足和迎合市场上消费者的需求，这种需求既包括对质量、数量和价格的精挑细选，还包括对情趣爱好，文化底蕴的偏好。企业文化从它被人们确认那一天起，就和经营者的营销推广密不可分，二者是相互促进，共存共荣的一对。有句话说得好：一年企业靠机遇，十年企业靠管理，而百年企业靠文化。由此可见，企业文化是企业竞争、生存和发展的灵魂。它既是企业的潜在生产力;又是企业生存和发展的动力;更是企业立足市场的源泉。
4，宽广超市集团公司经过7年的发展，业务领域不断拓展，营运体系日臻成熟;基础设施日趋完善;真正成为承德商超企业的第一窗口。从2010年11月集团公司规范化管理的启动，特别是今年实行精细化、数字化、预示着企业在不断的进取和拼搏中对企业文化形成了共识。
1.制度层面的建设
制度层面的建设包括员工标准工作规范、工作程序等的建设。在制度的制定上，首先需要做到尽可能地细化、可操作性强。以员工标准工作规范为例，一套好的员工标准工作规范应该细化到每一个操作步骤，达到让员工能够清楚明确地知道如何操作的效果，从而使得每一位员工都可以“有据可循”，有条不紊地完成好工作。
例如，7-11在制定员工标准工作规范时，在清扫这一项工作上，就非常详细地地规定了清扫内容、清扫时间、清扫工具以及清扫顺序。员工需要参照这些具体的规定严格执行。
其次，制度应该不断改进和更新。在制度的实施过程中，可能会发现其不合理、不科学的地方。如果不加以调整，则会不利于工作效率和工作质量的提升，也会引来员工的抱怨和不满，不利于企业文化的建设。
因此，制度需要在大量的工作实践过程中，结合员工的工作反馈，顺应情况变化，不断改进和更新。最后，还需要建立有效的工作评估机制，这有利于员工的自我审查和快速成长，还为奖罚提供了具体依据。
2.企业理念的建设
企业理念的建设是指在遇到冲突或例外事件时，明确对内对外的管理要求，这可以使员工明白处理事情的相关理念与原则。例如，华恒智信作为为企业提供专业人力资源管理咨询与培训服务的专业第三方公司，在构建内部制度的时候，给员工树立的理念原则是：对内，当遇到内部沟通及例行工作与客户服务工作冲突时，一定要优先客户服务的项目支持工作；对外，在开展项目合作时，一定要以客户满意度及客户管理问题的解决为第一宗旨。
3.对外形象与标识的建设
对外形象与标识的建设也是企业文化建设的重要环节，它指一个企业留给别人的印象或被贴上的标签。对外形象与标识的建设其实是建立在制度层面建设和企业理念建设的基础之上的。例如，一个服务行业企业的对外形象与标识是注重服务，那么，在其制度上肯定有很多关于服务细节的规定，在企业理念上也会有关于如何处理与顾客产生矛盾等事务的行为原则（如要求员工向顾客先表示歉意，态度诚恳等）。
其次，企业文化建设进行应进行组织体系的搭建，也就是文化体系内在运行职责的建设。
企业内部不同层次的员工对企业文化的搭建发挥着不同的作用。华恒智信总结：企业高层是企业文化的缔造者，中层是企业文化的执行传播者，基层是企业文化氛围的营造者。
具体来讲，企业文化作为企业的软实力，起到的是内在驱动的作用。它需要为企业战略目标的实现、留住核心人才等方面提供支撑。
因此，企业高层管理者在缔造企业文化时，需要结合这些方面来考虑如何制定出符合自身行业特点、战略需求的企业文化。此外，企业文化并不是一成不变的，也会因时因势而变。高层管理者要能够结合具体的实际情况适时调整或重塑企业文化，并要在企业文化改革的过程中充当核心角色，成为推动企业文化改革的风向标和榜样力量。高层管理者缔造好企业文化后，把接力棒传到中层管理者手中。
中层管理者需要在工作中不断向下属宣传企业文化、解释企业文化的内涵，从而使下属真正能够把企业文化和实际工作结合起来，加深对企业文化的理解和认同。
此外，中层管理者还可以引导下属养成符合企业文化的好习惯，把企业文化落实到习惯上，使其真正落地和内化，成为“自然而然”的、无意识的东西。最终，企业文化被大量的基层工作者在各种基础性工作上践行。组织体系的搭建就是明确各个层面人员的责任，各尽其责，企业文化建设才能事半功倍。
最后，同步进行企业文化管理体系的搭建，落实文化中的管理机制。
这种机制主要体现在企业用人过程中，要确保完善优秀人才的选拔标准及任职资格。例如，阿里巴巴的企业文化是“开放、创新”，与之相应的，它建立起了转岗制、“赛马”制和自由晋升制等管理机制。
转岗制规定只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行；“赛马”制是指员工只要有好的和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权；自由晋升制是指员工可以自己提出晋升请求，经过考核审批，满足一定条件就可以获得晋升。
阿里巴巴通过建立起这些管理机制，让“开放、创新”的企业文化在人才的选拔、任用中得到切实体现，这对企业文化的建设是非常重要的。假如一个企业提倡建设“认真”的企业文化，但在选拔干部上却提拔工作不认真的人员，这样就很难建立起“认真”的文化氛围。
企业要想系统的建立企业文化，需要从以下几个方面着手：
1、 文化理念：每个企业都有文化，只不过是并非所有企业都有落实到纸面上的理念大纲，即使有也未必符合企业的发展需要，因此首先就需要开展文化理念的梳理和设计。历史上已经形成了哪些理念，好的保留，不好的摒弃，企业要想实现战略目标需要引入哪些理念，盘点出来后按照一定的架构整合，形成理念大纲。通常包括使命、愿景、价值观、经营管理理念等，当然不同企业的叫法不同，如企业哲学、企业作风、共同意识等。
2、 行为规范：在理念大纲的框架指引下，对管理者、员工的行为进行规范和约束，引导管理组、员工按照理念大纲的要求开展工作，避免理念大纲变成口号，无法落实。
3、 制度流程：同样，在理念大纲成型后，要对公司的管理制度、业务流程进行梳理，改变不符合文化理念的规定，或新增制度、条款等确保文化理念的落地。如文化理念强调高效服务，业务流程上却是各种审批，显然是无法实现高效服务的。
4、 视觉系统：最后要建立公司的视觉系统，包括企业的环境形象、员工面貌、VI系统，对内对外强化文化理念。
5、 文化推广：在前几个步骤完成后，最关键的就是长期、持续的开展文化推广活动，通过培训、活动、手册、看板、仪式等等手段，从视觉、听觉、感知等多方面不断地强化文化理念和行为规范。