在5S管理活动中实施过程中你遇到过什么问题？你是怎么解决的？
为您转载以下资料，供您参考，如有具体问题再进行探讨。
易出现的问题：
1.掌握了5S现场管理法的基础知识，但是尚不具备推行5S活动的能力。这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应5S管理制度和稽查活动，期待5S能自动产生效果。这些企业往往是在参观或了解其他企业实施5S活动后，发现5S活动极大地提高了现场管理水平，于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画，接着在大会小会上强调一下，颁布几条条例，然后便坐等5S产生效果。这种企业只是掌握了一些基础的知识，尚不具备推行5S的能力，他们实施的所谓5S活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失殆尽。这种现象在很多企业中普遍存在。?
2.有实施5S管理活动的系统措施，但没有形成系统的工程。在企业里负责推行5S的一般是生产部门，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。因此在许多企业，只在生产部门导入5S活动，其他部门则置身事外，都抱着“让他们去搞吧”的心态，认为5S只是生产部门的事。其实，生产部门实施5S，也需要其他部门的支持，5S活动更需要团队的协作。5S管理非常严谨、繁琐，没有团队的合作，没有上下同心协力，结果只能是昙花一现。 ?
3.有具体的5S活动，但无成文的管理制度，没有方法和步骤。许多企业实行5S活动时，都忽略了制度的建设。制度是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做，如何去做等等 。?
4.对现场管理及5S的认识和理解还不够。体制、观念、员工素质等诸多原因使很多人对5S认识肤浅，停留在清洁、清扫层面，以 为5S就是搞搞卫生，没有认识到5S 是通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，来 培养员工形成良好的工作习惯，通过这种独特的管理方法，来最终提升人的品质，保障工厂 的产品质量的目的。时间一长，没有认识上的动力，5S活动就慢慢流于形式。?
解决方法：?
1.首先要成立推行组织并完善制度。推行组织是今后企业实施5S活动的核心和中坚，成员必须对5S有深入理解，具有实施5S活动的信心和决心。 最好由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排一般由副主任负责活动的全面推行。为了使5S活动有据可依，并增强其权威性，必须先由推行组织设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。在制度方面要尽量考虑周全，从5S组织结构到各责任区域及5S责任人的明确，从稽查流程到5S评比与奖惩，都事先应有规范，让大家心里明白该如何做才是正确的。 ?
2.拟定推行方针及目标。推行方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，就要广为宣传。?
3.拟定工作计划及实施方法，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。 ?
4.进行全员教育，利用各种方式提升全体员工对5S的认识。如车间，可利用晨会5～10min时间向大家宣导5S的重要性，对比5S实施前后车间工作环境与效率的改善情况。设立5S看板，公布5S活动先进与落后区域情况，让大家在对比中体会5S 的重要性；定期召开5S会议，总结、探讨5S活动的经验和新的方法，让教育和宣传起到潜移默化的作用。
5.核查、评比和纠正。5S涉及到的都是企业现场管理方面非常细小的事情，加之5S对工作绩效起的是一种间接、预防作用，因此，实施人的主动性一般比较低，日常核查就显得非常重要。企业应根据不同的区域制定相应的5S日常核查值日表，把每个区域核查项目和内容具体化，并每天派出核查员对公司或部门所有的区域进行检查、记录。?
核查的方式可以是现场核查，也可以是采取质疑点答疑法。为了调动大家对实施5S活动的积极性，让大家认识到5S活动预防的作用和意义，还需要对5S活动进行评比。评比还要视工厂内部具体情况进行，评比系数要有困难系数、人数系数、面积系数等，只有这样，才能长期保持公平性，才能调动大家对5S活动的重视和积极性。对于发现的问题，责任部门要进行改善，不断提高。在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，或者将5S与公司的 ISO 9000质量体系内部审核结合起来，都能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。要让员工 知道，一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。?
如何通过利润表判断企业的经营成果
（1）把握结果。 利润表是把企业在一定期间的营业收入与同一期间的销售费用进行配比，以得到该期间的净利润（或净亏损）的情况。由此可知，该报表的重点是相关的收入指标和费用指标。阅读利润表的基本思路是“收入—费用=利润”。 利润表中有5个醒目的会计指标，依表中的顺序为：营业收入→营业利润→利润总额→净利润。 在这些指标中应重点关注：营业利润、利润总额、净利润。 首先看最后一行净利润，然后是利润总额。这就是检查经营成果的第一步：总体把握结果。把握结果的目的是要看一看企业是赚钱还是赔钱，如果净利润是正数，说明企业赚钱；如果净利润是负数，说明企业赔钱。然而，许多人往往只关心净利润情况，认为净利润为正就代表公司盈利，净利润为负就代表公司亏损。实际上，企业的长期发展动力来自于对自身主营业务的开拓与经营。 （2）分层观察。 分层观察的目的是要企业明白到底在哪儿赚钱。 通过观察利润总额中各组成部分的比重，能够说明企业利润是否正常合理。通常情况下，企业的主营业务利润应是其利润总额的最主要的组成部分，其比重应是最高的，其他业务利润、投资收益和营业外收支相对来讲比重不应很高。如果出现不符常规的情况，那就需要多加分析研究。分析观察时应注意以下几个方面。 在利润表中，企业的主营业务利润和营业利润是企业日常经营活动所得利润，最能说明企业盈利能力的大小。如果一个企业主营业务利润或者营业利润数额较高，说明企业具有较好的盈利能力；如果一个企业确实有很多盈利，但不是主营业务利润，而是通过无法控制的事项或偶然的交易获得的，这不能说明企业盈利能力的大小。 阅读利润表不能只看净利润，还要进一步关注发生在主营业务收入、营业利润及经常性净利润等指标上的增减变化情况。比如甲企业2005年净利润下降幅度高达20％，但经常性净利润（即剔除非经常性损益后的净利润）却大幅增长40％，而且营业利润的增长幅度为12％，也证明了该公司在本年度主营业务得到了很大改善的情况。 （3）项目对比。 项目对比通常是与两个目标进行比较。与上年相比，通过将企业的全年利润与以前的利润比较，能够评价企业利润变动情况的好坏。与年初所定的目标（预算目标）相比，通过将企业的全年利润与预算目标比较，能够评价企业利润的实现情况。通过与这两个目标的比较，在某种程度上确定对企业本年度业绩是否满意。