一、什么是价值链有哪些作用
每一项经营管理活动都是企业价值链上的一个环节。关于价值链，您可能已有了解，但以下是我整理的关于其定义和作用的内容，希望对您有所帮助。
**什么是价值链？**
价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的一个概念。波特认为，每个企业都通过一系列活动来设计、生产、销售、发送和辅助其产品，这些活动共同构成了企业的价值链。企业的价值创造是通过这些相互关联的基本活动和辅助活动实现的。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等，而辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
**价值链的内容构成**
企业要为股东和其他利益相关者创造价值，这包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业。企业的价值链是由这些增值活动构成的，它们是互不相同但又相互关联的经济活动。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
**价值链的增值活动**
企业的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动。基本增值活动是指与商品实体的加工流转直接相关的活动，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。辅助性增值活动包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。
**价值链的各环节之间相互关联，相互影响**
价值链的每一环节都与其他环节相关，一个环节的经营管理好坏可以影响到其他环节的成本和效益。例如，高质量的原材料采购可能会减少生产工序、减少次品、缩短加工时间。
**价值链的优势**
价值链理论认为，并非企业所有的价值活动都能创造价值。企业优势尤其是长期优势，来自于价值链上某些特定的战略环节。这些战略环节可能是产品开发、工艺设计，或者是市场营销、信息技术等。
**价值链的作用**
价值链在经济活动中无处不在，它不仅存在于上下游关联的企业之间，也存在于企业内部各业务单元之间。每一项价值活动都会对企业最终能实现的价值造成影响。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
**价值链的应用**
微软及其Windows操作系统是价值链管理的典型例子。微软通过控制个人电脑桌面操作系统，影响了整个价值链，即使其市场份额只有4%，但其对整个价值链的影响远远超出了这个比例。
以上就是关于价值链的详细解析，希望对您有所助益。
二、价值链 是什么含义啊？
同学你好，很高兴为您解答！
价值链Value Chain
为某个产品或劳务的客户增加效用的各项基本业务职能。就制造业的企业而言，这些职能一般包括研究与开发、设计、生产、营销、配送和客户服务。
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三、如何理解产业链与价值链？求答案
产业链 产业链即从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径，它包含四层含义：
一是产业链是产业层次的表达。
二是产业链是产业关联程度的表达。产业关联性越强，链条越紧密，资源的配置效率也越高。
三是产业链是资源加工深度的表达。产业链越长，表明加工可以达到的深度越深。
四是产业链是满足需求程度的表达。产业链始于自然资源、止于消费市场，但起点和终点并非固定不变。
价值链 波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
四、波特核心竞争力
以管理学角度研究核心竞争力，战略管理的意义最为重大。20世纪80年代初，哈佛大学商学院的Michael Porte:将经济理论与战略发展融为一体，使用五种竞争力模型( Porter' s Forces Models )、三个基本竞争战略和价值链(Value Chain)用于分析竞争优势（Michael Porte:的四部著作分别是1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》, 1990年出版的《国家竞争优势》, 1998年出版的《竞争论》)。
（1）五种竞争力模型。竞争战略理论认为，决定企业获利能力的首要因素是产业吸引力，企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如下图所示。
新进入者威胁
卖方议价能力 买方的议价能力
替代品威胁
图2-2五种竞争力模型
以上五种竞争力能够决定了中小企业的获利能力，影响中小企业产品的价格、成本和投资。分析中小企业核心竞争力的现状，就必须了解不同中小企业产业结构和竞争对手的状况。
（2）三个基本竞争战略。竞争战略理论的第二个中心问题是企业在产业中的相对位置。能使企业获得较好竞争位置的三种基本竞争战略为成本领先战略(Overall Cost Leadership )、差异化战略(Differentiation)及目标聚集战略(Objectives Focus ) 。对于中小企业来说，不同的企业采取得策略也不尽相同，在我国很多中小企业主要是采用成本领先战略，通过降低变动成本，取得竞价上网的优势，扩大市场占有率。差异化和目标聚集对于具有高科技的中小企业来说，也是经常采用竞争战略。
（3）价值链。价值链是分析竞争优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。价值链理论认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，则企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的动态过程，即价值链。参见下图2-3。
图2－3企业价值链
企业的生产经营活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是在物质形态上制造产品、将产品销售给顾客和提供后续服务等所包含的活动。在任何企业里，基本活动都可以分成五个通用的类型;①进货后勤。这是企业接收、存储和分配产品的投入活动，如原材料搬运、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。②生产作业。这是企业将投入转化为最终产品形式的活动，如机械、包装、组装、设备维修、测试、厂房设施管理等。③发货后勤。这是企业集中、存储和分销给客户的活动，如产品库存原材料搬运、送货车辆管理、主要问题处理和进度安排行等。④经营销售。这是企业吸 引顾客购买其产品和服务的活动，如广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道联系和定价等。⑤服务。这是企业为提高产品价值而提供的服务活动，如安装、维修、培训、零配件供应和产品调整等。
辅助活动通过提供外购投入、技术、人力资源和种种企业范围的职能来辅助基本活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。①采购。这是指购买用于企业价值链的投入职能，而不是投入本身。采购也可视为一种“技术”，如与供应商打交道的程序、资格审定等。采购往往分期在企业的各个部门。②技术开发。企业的每项价值活动都包含着技术，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所包含的技术。技术开发由一系列的活动组成，大致可以分为两种:致力于改进产品和致力于改进工艺。③人力资源管理。这是由对各类人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬所包括的活动组成。这种活动既支持着单项的基本活动的辅助活动，又支持着企业的整个价值链。④企业基础设施。这是由企业的全面管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理的活动组成。通过重构和优化中小企业价值链，挖掘和拥有优于竞争对手的价值活动，是培育和提升中小企业核心竞争力的关键。