企业文化管理本质上就是企业个性的管理。企业文化从本质上讲就是企业这一经济组织的经营意识及组织文化内涵，因多年的研究发现企业不同的文化特性对组织绩效——特别是长期绩效有极大的影响。故而企业文化的概念应运而生。显然，企业文化概念的产生就是从管理学的角度而来，只是我们有个别专家的神秘论、形式主义等将其管理学本质掩盖而已。
要想解读什么是企业文化管理，就必须从企业文化管理与企业文化建设的差别开始。
由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的“面子”工作，加上中国管理学界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆，给企业文化的有效管理带来了很大的阻碍。2005年到2007年，我们就企业文化的实际落实情况进行了全国性的调查，结果显示：仅有不到1/4的企业的员工能够在日常工作中，经常运用企业文化的管理理念来指导和规范自己的行为，大部分企业的员工认为“工作这么忙，大家根本不管文化的事情，工作听领导的就是了” ，一些企业的文化工作依然是“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”，给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑：
企业文化印刷成了精装本、上了墙，我们也组织学习了、考试了，但为什么大家依然学是学、干是干？ 如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面？
为什么老总们对待企业文化总是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”？
我们整天写材料，办活动，发文章，还拿了企业文化大奖，为什么其他职能部门还是说我们玩虚的？如何体现企业文化部门和工作者的工作价值？
……
为了使企业文化真正给企业带来真正的价值，就必然要鲜明地用“企业文化管理”涵盖和替代“企业文化建设”。可以说，从重视企业文化的一般表现和贯彻，转移到文化的变革的深植，最终实现企业价值的持续提升，是中国企业文化发展的必然方向。
这里，我们从“企业文化建设”和“企业文化管理”二者的关注点、过程和方法、成果价值三个方面的差异分析，厘清二者的概念，从而解读这个从建设到管理转变的必要性。
◆ 何为管理？为何管理？企业文化如何管理？
◆ 纲举目张—7C企业文化措施化流程与方法
◆ 各尽本分—7C企业文化职责化方法与工具
◆ 正己化人—7C企业文化培训化方法与工具
◆ 快马加鞭—7C企业文化激励化方法与工具
◆ 求仁得仁—7C企业文化考核化流程与方法 动因
1、 盛世修典：趁着企业效益好写功德簿
2、 附庸风雅：“人家有企业文化我们也必须有”。
3、 完成任务：为了完成上级安排的任务。
4、 整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。
5、 统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。
方法
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人，引进新文化
引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：
1、 战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革；
2、 寻找核心力量：企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为；
3、 系统解决问题：针对企业的一些管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决；
4、 文化的传承和清晰：解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。
调研的方法不同
企业文化建设：
1） 一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。
2） 不涉及企业深层次的管理问题。
3） 调研一般主要针对企业高层的喜好，而关注文字和语言表现的认同。
4） 不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。
5） 不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。
企业文化管理：
1） 围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。
2） 直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。
3） 更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。
4） 强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力。
5） 直面企业问题并探究“QBQ”（问题背后的问题）。
6） 充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味。
7） 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。 企业文化建设：由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。一些企业的文化负责人为了展示自己的工作业绩，往往会在年底拼命购买诸如全国性的企业文化建设奖项，反而使得企业其他部门更加看不起企业文化部门的价值了。
企业文化管理：直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行（不仅仅是重视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。 这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。 范围差异
企业文化建设：主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。无论是初始的企业文艺、企业文字和企业文学，还是更高级点的文化策划、文化征集、文化提炼、文化研讨、文化体系化、文化宣贯、文化落地等，企业文化建设基本有着自己的一套运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。
企业文化管理：企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。
深度差异
企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了，稍深点的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，并举办了一系列的入心活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但由于很难与管理融合，员工的实际工作行为变化并不大，尤其是管理者的变化不大。
管理深度
企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。所以其管理的深度体现在：
1. 深究本原：探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。
2. 更强调直接入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。
3. 不仅仅关注企业的管理问题，更关注管理问题背后的问题（QBQ）并致力解决。
强度差异
企业文化建设：
企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，上级组织发文“强化企业文化的重要性”、组织到位和经费到位检查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但由于不能涉及整个企业的系统调整，不会由所有管理者共同鲜明提倡并高调力行，所以无法引领企业的系统变革，整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但其实与企业管理提升无关。
企业文化管理：
清晰确立组织运行的价值核心，强烈传达新的文化信号，直接从企业最关键的问题着手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。 母子公司的文化管理模式，是指集团的母公司通过文化的各种载体，对子公司的精神层面、制度层面、行为层面和品牌层面进行统一、规范、协同的一系列管理控制体系。具体有以下类型：
模式一：一元型
一元型文化管理模式，是指集团与各子公司在业务上一致，在公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致，如公司发展战略、人力源政策、价值观与行为标准。《老板》杂志表示子公司可以根据不同项目和不同区域文化的要求灵活掌握，所以他们的集团管理模式主要表现是在投资控制上，而不是文化控制上，这种文化管理模式较为适应现行烟草行业母子公司。
模式二：多元型
多元型文化管理模式，是指母公司强调对文化的认同以及文化管理的模式，特别注重共同价值观的管理，母公司要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，尤其是跨行业或产业组成的集团公司。
模式三：离散型
离散型文化管理模式，是指母公司对子公司的控制主要是硬性的，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理模式较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它。 1.管理者对企业文化缺乏正确的理解与认识
（1）将企业文化等同于企业外在形象设计
中小型企业的领导者认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。
（2）将企业文化等同于企业文体活动
很多企业老板认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
2. 企业文化没有真正渗透到企业的生产、经营、管理中
企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力。然而，当前义乌中小企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当，有些中小企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后只形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。
3. 企业文化建设缺乏创新精神
经过多年的快速发展，各中小型企业取得了很大的成就。在新的管理理念和新的管理模式的影响下，很多中小企业也开始重视企业文化的建设，但不懂得如何建设，就一味模仿的比较多，而不是通过选择淘汰、消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，做到有机的融合，培育自己中小企业的文化特色。 基本认识
企业文化并非一句口号，文化建设是一个系统的实践过程。
我们必须回归企业的基本价值主张与理念表述，思考与印证客户企业的企业文化诉求。
通过多层次的文化思考与碰撞，提炼与表达，以求得最终达成共识。
企业文化建设重在过程，其核心是文化大讨论。
客户企业的企业文化建设有待全体员工的共同参与。
我们仅基于专业的视角、能力、经验，尤其是热情，力求将客户企业的企业文化建设引向深入。
文化无法外部给予，我们唯有与客户企业一道，把内生的文化追求呼唤出来，并梳理、提炼、碰撞、升华与传播 … …
客户企业的文化建设要处理好继承性与独特性的关系。
文化需要时间的积淀，更需要实践的锤炼。
方法
专业的调研、访谈、问卷调查与系统的提炼与设计。
注重高层领导经营管理思想总结与客户企业业务实际相结合。
注重集团文化理念的继承性与客户企业的特殊性相结合。
注重文化理念体系的系统表达与文化建设实践相结合。
注重文化推广与落地，注重机制建设与考核评价。
首先，博睿世纪认为企业文化建设是企业对自身文化的“梳理、继承、扬弃、创新”的过程。文化建设最终是为了“战略落地”，力争通过文化的力量来使企业战略更具理由，使业务实践更显章法，使员工劳动更富活力。
其次，企业文化建设不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”、“文化手册”或“制度性文件”了事，更不是仅仅写出生动漂亮的文章，朗朗上口的词句，它必须仔细地按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”、“系统做事原则”和“员工行为规范”。它需要持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标贡献力量。
再次，企业文化建设本质上是企业的自我成长过程，文化建设要尊重企业的历史与未来选择，符合企业的客观现实与地域特色，体现企业文化建设的“特殊性”要求，即文化要有“个性”。同时，满足文化的系统结构，从核心层到制度层再到物质层，从使命愿景到议事规则再到行为约定，体现出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系统”的。
再有，企业文化建设是个研究总结与实践提升的过程，通过研究使文化更系统、更科学，通过实践使文化有价值、有意义。我们注重“研究”，更注重“活动”，从某种意义上讲，“文化建设过程”比“文化研究本身”的意义更大。文化项目的开展本身就是一种研究与实践的结合。
最后，企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业来主导，吸引更多的组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员共同的价值观或精神境界的过程。
总结
按管理大师彼得 · 德鲁克的说法“组织以其价值观为成长边界”。我们非常希望把这一“过程”转化为客户企业领导阶层“关心组织成员良心与良知”的教育过程，并在此过程中主要扮演一种角色，帮助组织成员完成系统思考。通过文化建设，不断拓展公司成长上的价值观边界，谋求客户企业在更高精神境界范围内的持续成长。